El lograr interrelaciones en la práctica
ha demostrado ser extraordinariamente difícil para muchas empresas. Parte de la
razón es que los costos de compartir significan que algunas interrelaciones no
aumentan la ventaja competitiva y no deberían ser implementadas. Sin embargo,
aún para las interrelaciones que claramente crean la ventaja competitiva, un
formidable conjunto de impedimentos organizacionales impiden su logro en la
práctica, yendo desde la estructura organizacional hasta los factores
culturales y administrativos. De hecho, el lograr las interrelaciones entre las
unidades de negocios contradice la filosofía prevaleciente en muchas empresas
diversificadas.
La mayoria de las empresas diversificadas importantes tienen unidades de negocios descentralizadas con responsabilidad de utilidades, abarcando el principio de autonomía. Algunas de las empresas practican la descentralización con una devoción casi religiosa. Sin embargo, la descentralización descontrolada mina la persecución de las interrelaciones al alentar a los gerentes de las unidades de negocios a perseguir estrategias que maximizan el desempeño de la unidad y no de la corporación. Además, las técnicas de planeación de portafolio han reforzado el punto de vista de las unidades de negocios como generadores o usuarios de efectivo sin conexión.
Muchas otras prácticas organizacionales típicas de las grandes empresas diversificadas también trabajan en contra de las interrelaciones, como planes de incentivos y políticas para la transferencia de precios. Las dificultades organizacionales cuyo fin es lograr aun las interrelaciones claramente benéficas es tal vez la única razón más importante por la que muchos gerentes han rechazado el concepto de sinergia.
Impedimentos para lograr las interrelaciones
El lograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras que permanece como una entidad por separado que actúa independientemente en otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Similarmente, el lograr interrelaciones intangibles requiere de la transferencia de conocimientos entre las unidades de negocios. La persecución de interrelaciones puede muy bien llevar a una actividad conjunta con más de una unidad de negocios hermana, en diferentes partes de la cadena de valor. Una unidad de negocios podrá compartir una fuerza de ventas con una división, por ejemplo, y una planta con otra.
El implementar cualquier interrelación inevitablemente requiere de costos de coordinación sin importar cómo esté organizada la empresa. Sin embargo, una variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar de manera innecesaria estos costos para muchas empresas. Estos impedimentos tienen alguna relación con los factores que hacen difícil la coordinación funcional dentro de una sola unidad de negocios. Sin embargo, los impedimentos organizacionales para las interrelaciones son normalmente mucho más fuertes que los impedimentos para la coordinación funcional. Nada obliga a la coordinación entre las unidades de negocios, mientras que las funciones dentro de una unidad de negocios se deben coordinar para hacer negocios. De hecho, las unidades de negocios, con frecuencia se consideran entre sí como rivales que compiten por los recursos limitados y por la atención de la alta gerencia sobre la base de desempeño.
La mayoria de las empresas diversificadas importantes tienen unidades de negocios descentralizadas con responsabilidad de utilidades, abarcando el principio de autonomía. Algunas de las empresas practican la descentralización con una devoción casi religiosa. Sin embargo, la descentralización descontrolada mina la persecución de las interrelaciones al alentar a los gerentes de las unidades de negocios a perseguir estrategias que maximizan el desempeño de la unidad y no de la corporación. Además, las técnicas de planeación de portafolio han reforzado el punto de vista de las unidades de negocios como generadores o usuarios de efectivo sin conexión.
Muchas otras prácticas organizacionales típicas de las grandes empresas diversificadas también trabajan en contra de las interrelaciones, como planes de incentivos y políticas para la transferencia de precios. Las dificultades organizacionales cuyo fin es lograr aun las interrelaciones claramente benéficas es tal vez la única razón más importante por la que muchos gerentes han rechazado el concepto de sinergia.
Impedimentos para lograr las interrelaciones
El lograr interrelaciones tangibles requiere que una unidad de negocios comparta actividades en su cadena de valor con otras unidades mientras que permanece como una entidad por separado que actúa independientemente en otras actividades de valor y que mantiene responsabilidad de utilidades. Similarmente, el lograr interrelaciones intangibles requiere de la transferencia de conocimientos entre las unidades de negocios. La persecución de interrelaciones puede muy bien llevar a una actividad conjunta con más de una unidad de negocios hermana, en diferentes partes de la cadena de valor. Una unidad de negocios podrá compartir una fuerza de ventas con una división, por ejemplo, y una planta con otra.
El implementar cualquier interrelación inevitablemente requiere de costos de coordinación sin importar cómo esté organizada la empresa. Sin embargo, una variedad de impedimentos organizacionales puede aumentar de manera innecesaria estos costos para muchas empresas. Estos impedimentos tienen alguna relación con los factores que hacen difícil la coordinación funcional dentro de una sola unidad de negocios. Sin embargo, los impedimentos organizacionales para las interrelaciones son normalmente mucho más fuertes que los impedimentos para la coordinación funcional. Nada obliga a la coordinación entre las unidades de negocios, mientras que las funciones dentro de una unidad de negocios se deben coordinar para hacer negocios. De hecho, las unidades de negocios, con frecuencia se consideran entre sí como rivales que compiten por los recursos limitados y por la atención de la alta gerencia sobre la base de desempeño.